Việc Hội Người khuyết tật thành phố Hà Nội lựa chọn triển khai phương pháp phát triển cộng đồng dựa vào nội lực (ABCD) không xuất phát từ một yêu cầu mang tính phong trào, mà từ chính những vấn đề nội tại trong quá trình tổ chức và duy trì hoạt động Hội ở cơ sở. Trong bối cảnh nguồn lực dự án không ổn định, mức độ tham gia của hội viên chưa đồng đều và năng lực tự vận hành còn khác biệt giữa các cấp hội nay là chi hội, yêu cầu đổi mới cách tiếp cận phát triển tổ chức trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết.
Từ thực tiễn đó, ABCD được xem như một hướng tiếp cận nhằm giải quyết bài toán cốt lõi: làm thế nào để tổ chức Hội phát huy tốt hơn những nguồn lực sẵn có của chính hội viên và cộng đồng, thay vì phụ thuộc chủ yếu vào hỗ trợ bên ngoài. Nói cách khác, vấn đề không nằm ở việc Hội thiếu nguồn lực, mà ở chỗ những nguồn lực đang có chưa được nhìn nhận và tổ chức một cách đúng mức.
Trong quá trình triển khai, thách thức lớn nhất đối với Hội Người khuyết tật Hà Nội không nằm ở việc tiếp cận hay hiểu khái niệm ABCD, mà ở việc chuyển hóa tư duy này thành cách làm cụ thể trong hoạt động thường ngày của tổ chức Hội.
Theo chia sẻ của một cán bộ Hội tham gia trực tiếp quá trình này cho biết: “điều khó nhất không phải là tập huấn hay giới thiệu phương pháp, mà là làm sao để cán bộ và hội viên tin rằng chính họ cũng là nguồn lực của tổ chức, chứ không chỉ là người thụ hưởng”. Nhận thức này trở thành điểm khởi đầu cho những thay đổi tiếp theo trong cách tổ chức sinh hoạt và triển khai hoạt động Hội. Khi cách nhìn thay đổi, cách làm cũng buộc phải thay đổi theo.
Bước đi đầu tiên trong vận hành ABCD là nhận diện tài sản cộng đồng, song trên thực tế đây không phải là công việc đơn giản. Các tài sản được Hội xác định không chỉ bao gồm điều kiện vật chất hay nguồn tài chính, mà trước hết là con người, các mối quan hệ xã hội và những giá trị đã hình thành trong cộng đồng người khuyết tật. Trong quá trình thực hành, Hội đã hệ thống hóa việc nhận diện tài sản thành 6 nhóm chính: (1) Tài sản con người (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cá nhân); (2) Tài sản xã hội (các tổ chức, mạng lưới quan hệ); (3) Tài sản vật chất (cơ sở hạ tầng, trang thiết bị); (4) Tài sản tài chính (các nguồn thu, quỹ); (5) Tài sản thiên nhiên (tài nguyên địa phương); và (6) Tài sản văn hóa (giá trị, tri thức bản địa). Việc phân loại này giúp việc “vẽ bản đồ” nguồn lực trở nên toàn diện và có hệ thống hơn.
Thay vì thu thập thông tin theo cách liệt kê nhu cầu, một số hội cơ sở nay là chi hội đã thử nghiệm các hình thức trao đổi, thảo luận nhóm theo hướng tích cực, tập trung vào năng lực, kinh nghiệm và mong muốn đóng góp của từng hội viên. Một hội viên tham gia quá trình này cho biết: “Lần đầu tiên chúng tôi được hỏi mình làm được gì, có thể đóng góp gì cho Hội, chứ không phải chỉ nói về khó khăn”.
Ảnh mang tính chất minh họa – Nguồn DP Hà Nội
Để có được sự thay đổi trong cách đặt câu hỏi đó, các tập huấn viên đã sử dụng công cụ “Phỏng vấn/Trao đổi tích cực”. Thay vì hỏi về nhu cầu, họ đặt những câu hỏi mở như: “Điều gì làm anh/chị tự hào là thành viên của Hội?” hay “Anh/chị hãy kể về một người đã động viên mình vượt qua khó khăn?”. Chính những cuộc trò chuyện tích cực này đã tạo ra “cú hích” đầu tiên, phá vỡ khuôn mẫu tư duy cũ.
Sự thay đổi cách đặt câu hỏi này đã tạo ra những chuyển biến ban đầu trong mức độ tham gia của hội viên. Sự tham gia không còn xuất phát từ nghĩa vụ hay hỗ trợ đi kèm, mà từ cảm giác được ghi nhận và được tin tưởng.
Từ kết quả nhận diện tài sản, cách thức tổ chức hoạt động của Hội có những điều chỉnh theo hướng linh hoạt hơn. Thay vì giao việc theo tính chất hành chính hoặc phụ thuộc vào một số cá nhân quen thuộc, các chi hội từng bước phân công vai trò dựa trên năng lực và sự sẵn sàng tham gia của hội viên.
Một số hội viên đảm nhiệm vai trò kết nối, một số khác chia sẻ kinh nghiệm hoặc hỗ trợ tổ chức sinh hoạt nhóm. Việc phân vai này không mang tính cứng nhắc, mà được điều chỉnh theo từng hoạt động cụ thể, qua đó tăng mức độ chủ động và trách nhiệm của hội viên đối với công việc chung. Tổ chức Hội vì thế không chỉ vận hành bằng quy định, mà bằng sự tham gia thực chất của con người.
Cách phân công này không diễn ra ngẫu nhiên, mà thường xuất phát từ một “Bảng kế hoạch huy động nguồn lực” cụ thể. Ví dụ, để đạt mục tiêu “10 hội viên học nghề may có việc làm trong 6 tháng”, Hội quận Hà Đông đã lập kế hoạch chi tiết: ai phụ trách tuyển sinh (vận dụng mối quan hệ xã hội), ai đảm nhận dạy nghề (tận dụng tài sản con người là kỹ năng may), ai kết nối doanh nghiệp (sử dụng tài sản xã hội). Việc “phân vai” nhờ đó trở nên minh bạch, khả thi và dựa trên năng lực thực tế.
Song song với việc phát huy nội lực hội viên, Hội Người khuyết tật Hà Nội chú trọng hơn đến việc kết nối các nguồn lực sẵn có tại địa phương. Các mối quan hệ với chính quyền cơ sở, tổ chức đoàn thể và các nhóm cộng đồng được nhìn nhận như những tài sản xã hội cần được duy trì và phát triển.
Thay vì tiếp cận đối tác chủ yếu để xin hỗ trợ, tổ chức Hội từng bước chuyển sang hình thức trao đổi, hợp tác trên cơ sở cùng quan tâm và cùng có lợi. Cách tiếp cận này góp phần nâng cao vị thế của Hội trong cộng đồng, đồng thời mở rộng không gian để hội viên tham gia vào các hoạt động chung của địa phương.
Ảnh mang tính chất minh họa – Nguồn DP Hà Nội
Một số khó khăn, giới hạn và những bài học rút ra từ thực tiễn
Chắc chắn rằng, quá trình vận hành ABCD trong tổ chức Hội không thể diễn ra một cách thuận lợi hay đồng đều ngay từ đầu. Theo chia sẻ của một số cán bộ Hội tham gia triển khai, thách thức lớn nhất không nằm ở kỹ thuật hay công cụ, mà ở việc thay đổi thói quen và tư duy đã hình thành trong thời gian dài. Chị Phạm Thị Hiền – Chủ tịch Hội quận Hoàn Kiếm cũng đồng tình: “Ban đầu, nhiều hội viên vẫn quen chờ xem có hỗ trợ gì, có dự án hay không rồi mới tham gia.” Tuy nhiên, chị cũng chỉ ra sự thay đổi: “Mình thấy ABCD rất hay vì giúp mình nhìn ra những điểm mạnh của bản thân và của mọi người xung quanh. Mình cảm thấy tích cực hơn, chủ động hơn trong công việc Hội.”
Bên cạnh đó, việc nhận diện “tài sản” cộng đồng cũng không phải lúc nào diễn ra suôn sẻ. Trong thực tế, không ít hội viên gặp khó khăn khi tự đánh giá năng lực bản thân, thậm chí tỏ ra dè dặt khi được hỏi về khả năng đóng góp. Chị Phí Thị Ngọc Diệp – Phó Chủ tịch Hội quận Cầu Giấy phân tích sâu hơn: “Hội viên có cơ hội hiểu rõ bản thân hơn, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu… Khi cảm thấy bản thân có giá trị và được ghi nhận, hội viên sẽ gắn bó hơn, chủ động đưa ra ý tưởng, xây dựng hoạt động và tham gia quản lý tổ chức”. Điều này cho thấy, việc khơi dậy nội lực không chỉ là vấn đề phương pháp, mà còn gắn với quá trình củng cố sự tự tin và cảm giác thuộc về tổ chức.
Một giới hạn khác được ghi nhận là sự chênh lệch về năng lực giữa các chi hội. Những nơi có cán bộ nòng cốt, gắn bó lâu dài thường triển khai ABCD thuận lợi hơn, trong khi các chi hội còn yếu về tổ chức gặp nhiều lúng túng trong việc duy trì hoạt động sau giai đoạn thử nghiệm. Thực tiễn này đặt ra yêu cầu cần có sự đồng hành, hỗ trợ kỹ thuật phù hợp, thay vì kỳ vọng một mô hình có thể áp dụng đồng loạt.
Từ những khó khăn và giới hạn nêu trên, một số bài học bước đầu được rút ra.
Thứ nhất, ABCD cần được triển khai như một quá trình lâu dài, gắn với sinh hoạt thường xuyên của tổ chức Hội, thay vì một hoạt động ngắn hạn.
Thứ hai, vai trò của cán bộ Hội giữ vị trí then chốt trong việc tạo niềm tin, dẫn dắt và duy trì sự tham gia của hội viên.
Thứ ba, việc lồng ghép ABCD với các hoạt động, chương trình hiện có giúp giảm áp lực thay đổi đột ngột và tăng khả năng thích ứng.
Những kinh nghiệm này cho thấy, ABCD không phải là công thức sẵn có cho mọi bối cảnh, mà là một khung tiếp cận cần được điều chỉnh linh hoạt. Việc nhìn thẳng vào những hạn chế, thay vì chỉ nêu kết quả tích cực, chính là cơ sở để phương pháp này tiếp tục được hoàn thiện trong thực tiễn phát triển tổ chức của người khuyết tật. Đây cũng là điều kiện cần thiết để ABCD không dừng lại ở một thử nghiệm, mà trở thành một cách làm bền vững trong hoạt động Hội của Hội Người khuyết tật thành phố Hà Nội.
Thanh Tâm – Tuệ Lâm – Tuệ An
